Совершенно естественно, что вопросы возврата дебиторской задолженности являются предметом серьезного изучения, а накопленный и обобщенный практический опыт их решения может стать хорошим подспорьем в работе любой компании, вне зависимости от того, применяет ли она уже давно отсрочку платежа в сбыте или только впервые сталкивается с задачей управления дебиторской задолженностью клиентов.

Предварительным этапом в выработке политики компании по возврату дебиторской задолженности является классификация ее партнеров, в отношении которых применяется отсрочка платежа. Всех клиентов, у которых возникает дебиторская задолженность (далее ДЗ) в результате неплатежей, можно разделить на добросовестных и недобросовестных. К добросовестным клиентам относятся такие клиенты, которые вступали в сделку без намерения не рассчитываться за полученный товар. Неплатежи добросовестных клиентов обусловливаются различными причинами. Они могут носить экономический характер, например, у клиента сорвался контракт с другим поставщиком, или политический, вызванный какими-либо изменениями в организации бизнеса клиента. Большое значение может иметь человеческий фактор – в организациях работают люди, а людям свойственно заблуждаться, ошибаться или действовать в соответствии со своими интересами. Например, если закупщик организации-клиента имеет контракт не только с вашей компанией, но и с компанией-конкурентом, и если он «ангажирован» компанией-конкурентом, то его платежи будут проходить быстрее, чем ваши. Возможны также задержки в платежах, вызванные форсмажорными обстоятельствами или связанные с внезапными и непредвиденными ситуациями, такими как пожары, наводнения, аварии, что может привести к внезапному отсутствию у компании средств для погашения своих долговых обязательств (правда, они в той или иной степени могут быть учтены в договоре с клиентом). К недобросовестным клиентам относятся те, кто изначально, вступая в сделку, не предполагали платить или те, кто ищут различные пути для того, чтобы не платить.

Разделение на добросовестных и недобросовестных клиентов, конечно же, условно, как условна любая классификация. Однако наряду с крайними типами – клиентом, который будет платить всегда и клиентом, который не будет платить никогда – существуют промежуточные типы, к которым относятся большинство клиентов. Они гибко ориентируются по ситуации и, если видят для себя возможность подольше кредитоваться за счет поставщика без отрицательных последствий, то обычно этой возможностью пользуются.

Посмотрим на ситуацию глазами клиента. Он работает с различными поставщиками товаров и услуг. Каждый из этих поставщиков хочет получить деньги. Клиент оценивает своих поставщиков и кому-то платит вовремя, а с кем-то ведет вежливые переговоры, ласково улыбается, а денег не отдает. Кому же клиент платит в первую очередь?

1. Ключевым партнерам. Если товар поставщика обеспечивает львиную долю прибыли и перебои с товаром существенно эту прибыль снижают, то можно быть уверенным, что этот

поставщик будет получать платежи вовремя.

2. Сильным партнерам. Помните афоризм «Если клиент может не платить – он не будет платить»? Если клиент-дебитор понимает, что его кредитор готов к решительным действиям по возврату дебиторской задолженности и эти действия могут иметь для дебитора серьезные последствия, то он, как правило, предпочитает заплатить.

3. Партнерам, с которыми существует четкая личная договоренность. Дабы повысить вероятность возврата дебиторской задолженности, необходимо, чтобы договоренность между партнерами включала точное время платежа и партнер взял на себя ответственность за реализацию платежа. Если же один из партнеров говорит фразу типа «Будут деньги – отдашь», тем самым он провоцирует своего партнера быть неаккуратным в платежах.

Совсем другая ситуация возникает в случае, если товар, за который требуют деньги, еще не реализован (особенно при дистрибьюторских взаимоотношениях). Так как розница обычно кредитуется за счет поставщиков, то требование оплаты за непроданный товар клиент-дебитор сочтет явно несправедливым и будет иметь моральное право задерживать платежи до тех пор, пока товар не будет продан.

Таким образом, создание образа нужной и сильной компании, которая не перегружает клиентов, помогает снизить размер дебиторской задолженности.

УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ

Другим аспектом деятельности по снижению дебиторской задолженности является совершенствование процессов взаимодействия с клиентами внутри организации, которое может развиваться в следующих направлениях.

Предварительная диагностика клиента

Перед тем, как заключить договор, рекомендуется провести диагностику платежеспособности клиента, то есть провести комплекс мероприятий, позволяющих отличить добросовестного неплательщика от злостного. Для оценки платежеспособности клиента можно использовать «лакмусовый» товар, то есть, своевременность расчетов клиента по другому товару. Как сказал

один из продавцов кофе, «я никогда не буду работать с розничным магазином, который несвоевременно рассчитывается за хлеб».

Также очень хорошо работают рейтинговые методы оценки клиентов. Они заключаются в том, что по различным характеристикам клиентов (объем продаж, размер компании, форма собственности) формируется математическая балльная модель, позволяющая отнести клиентов к той или иной группе риска, например «Высокий риск», «Относительный риск», «Стабильность», «Исключительная стабильность».

Организационные мероприятия

К организационным мероприятиям относятся повышение качества внутреннего учета информации о дебиторах, размере дебиторской задолженности и сроках ее возникновения, о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости.

К организационным мероприятиям относится также создание регламента (положения) по взаимодействию с клиентами-должниками. Наличие такого регламента существенно упрощает жизнь сотрудникам оргаизации, которые должны общаться с клиентами-должниками, так как вместо необходимости импровизировать они имеют четкую структуру взаимодействия. Наличие регламента показывает потенциальным и реальным должниками, что они имеют дело не с людьми, а с системой, а это гораздо для них менее приятно. Наконец, наличие регламента позволяет обеспечить четкий контроль работы с дебиторской задолженностью.

Существует несколько вариантов организации деятельности по работе с дебиторской задолженностью в компании. В дистрибьюторских компаниях возвратом дебиторской задолженности обычно занимаются менеджеры по продажам. И этому есть несколько объяснений. Менеджер по продажам должен быть заинтересован в сборе денег, так как в этом случае он не будет «перегружать» клиента. Платежи обычно идут достаточно небольшими суммами с определенной периодичностью, поэтому менеджеру по продажам достаточно легко контролировать их.

Наконец, это выгодно и с точки зрения минимизации издержек. Другая схема по работе с возвратом ДЗ предполагает, что менеджер по продажам должен заниматься только продажами. Его задача – «вытолкнуть» товар за ворота предприятия, а дальше сбором денег должны заниматься другие структуры, например, служба взыскания, которая может находиться в структуре службы безопасности.

По отношению к клиенту-дебитору они действуют по регламенту, принятому в компании, и имеют в своем арсенале более жесткие методы воздействия на клиента-дебитора. Так как при этом с клиентом-дебитором общаются как менеджер по продажам, так и специалист по возврату дебиторской задолженности, возможно возникновение конфликта между продавцами и службой взыскания. Интересы продавцов («больше продаж») могут не совпадать с интересами службы взыскания («больше денег»). В этом случае исключительно важна отлаженная система управления, в том числе и система мотивации, например, привязывающая материальное вознаграждение одного отдела к показателям деятельности другого.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ

Низкое качество управления процессом возврата дебиторской задолженности может выражаться в том, что функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями и лицами, а персональная ответственность за каждый этап отсутствует. Только четкое распределение функций и полномочий, а также разделение ответственности позволит сделать работу с дебиторской задолженностью максимально эффективной.

Менеджеры по продажам часто прямо заинтересованы в том, чтобы «перегрузить» клиента, так как их вознаграждение увязано с объемом отгрузки, но может не зависеть от полученных их компанией денег! Более того, порой интересы менеджеров в большей степени совпадают с интересами их клиентов, чем с интересами родной компании! То есть, если дилер имеет большой объем товарной и денежной задолженности, однако знает, что не собирается платить вовремя, он может договориться с менеджером о том, что тот поручится за его платежеспособность (конечно же, не бесплатно), и кредит дилера увеличится (и замороженные денежные средства компании тоже).

Ситуация безответственности за дебиторскую задолженность также возникает, когда менеджеры материально не заинтересованы в снижении дебиторской задолженности. Поэтому одним из методов управленческого контроля размера дебиторской задолженности является привязка заработной платы менеджеров к величине просроченной дебиторской задолженности, то есть, просроченная дебиторская задолженность является одним из KPI, от которого зависит переменная часть заработной платы менеджеров по продажам.

ЛИЧНЫЙ ФАКТОР

К личному фактору относятся коммуникативные качества специалиста, ведущего переговоры по возврату дебиторской задолженности, его психологическая устойчивость, настойчивость, убедительность… И хотя известно, что «доброе слово и пистолет значат значительно больше, чем просто доброе слово», в отсутствии пистолета приходится полагаться лишь на личные качества.

При возврате долга продавцами обычно применяются так называемые «мягкие» способы работы с ДЗ, к которым относится постоянное напоминание клиенту о существовании ДЗ. Для напоминания могут быть использованы телефон, факс, обычная и электронная почта и личный контакт.

Указанные мероприятия позволяют существенно снизить уровень дебиторской задолженности, однако в отношении недобросовестных клиентов эффективность указанных мероприятий существенно ниже, чем в отношении добросовестных клиентов. Что же делать? Подавать в суд? Это возможный, а в некоторых случаях единственный вариант вернуть свои деньги. Отметим, что для того, чтобы судебное разбирательство было эффективно, необходимо выполнение ряда условий. Компания-кредитор должна иметь грамотно оформленные документы, подтверждающие наличие долга. Она должна быть уверена в том, что финансовое состояние должника удовлетворительно, то есть, что в результате решения суда в ее пользу она сможет взыскать с должника требуемую сумму долга. Так как судебное разбирательство длится в пределах 3 – 5 месяцев, то компания-кредитор должна располагать временем для судебного разбирательства. Однако многие компании максимально оттягивают судебное рассмотрение дела, так как перевод рассмотрения дела на юридический уровень почти всегда означает потерю клиента.

Из монолога руководителя службы безопасности:

«Мы уже шестерых человек посадили, когда деньги забирали торговые представители. Звонишь клиенту

– ты деньги отдавал? Он говорит «отдавал Василию». Спрашиваешь Василия: «Ты деньги брал?». Тот говорит «Нет, не брал». Начинаешь разбираться. Едешь к клиенту, и тот показывает листочек бумаги, на котором Василий (думая, что клиент забудет эту бумажку где-нибудь) написал расписку о том, что он указанную сумму получил. А клиент бумажку не забыл и не потерял, и факт получения Васей денег становится доказанным…»

Из ролевой игры, возникшей на одном из тренингов. Диалог между менеджером и клиентами:

«Менеджер пришел за дебиторской задолженностью.

– Менеджер: Ребята, когда платить будете?

– Клиенты: Слушай, мы тебе всегда деньги отдавали! У нас сейчас временные сложности, нам бы еще у вас нового товара получить! Мы бы его продали, и с долгами бы рассчитались.

– Менеджер: Ребята, у нас в Компании установлен лимит: если задолженность выше, чем 200 тыс. рублей, то отгрузку прекращаем до момента оплаты.

Клиенты: Послушай, может быть ты за нас поручишься, что мы такие хорошие дистрибьюторы, пусть нам еще одну отгрузку сделают, а мы тебя не обидим…»

Из монолога участника тренинга:

«Некий банк тянул время, не желал рассчитываться. Тогда я нанял актеров из Ленкома, достал костюмы мушкетеров и договорился с операторами центральных телеканалов, что они приедут снимать, как мушкетеры с обнаженными шпагами требуют у дверей банка: «отдай мои деньги». Узнав о моей затее, представители банка сами предложили сесть за стол переговоров».

Не затрагивая общую эффективность подобной схемы аргументации, обращу внимание на то, что такая система аргументации является весьма расфокусированной. Обычно все выгоды, связываемые с характеристиками Товара, рассматриваются как не имеющие особых приоритетов для Клиента, и основной акцент в работе с группой делается на нахождении максимального количества возможных выгод для Клиента.

Однако у Заказчиков существует четкую иерархия мотивов/выгод, и если в своей презентации продавец делает акцент на не основных для Клиента выгодах, Клиент остается незаинтересованным, и говорит "да, вы все правильно говорите, и все же…".

Таким образом, сложности при аргументации своего предложения для продавца во многом вызваны неспособностью выделить именно те факторы, которые являются для Клиента значимыми. Если "перевести" эту проблему на маркетинговый язык, то вопрос можно поставить следующим образом: "Знают ли Ваши продавцы ключевые факторы успеха в своей отрасли?".

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли факторы, использование которых обеспечивает улучшение конкурентной позиции. Для каждой отрасли существует свой набор ключевых факторов успеха, то есть тех факторов, которые являются для Клиента наиболее значимыми; которые Клиенты учитывают в первую очередь при сравнении различных предложений между собой.

Например, при страховании автомобилей ключевыми факторами успеха являются

1) личные рекомендации,
2) личность страхового агента,
3) телевизионная реклама;

при продаже средств от комаров:

1) эффективность,
2) безопасность,
3) универсальность (для взрослых и детей),
4) длительность действия и т.д.

Знание таких факторов существенно облегчает работу по постановке аргументации - удается сконцентрировать работу в тренинге на рассмотрении КФУ и тщательной подготовке аргументации по ним; так как информацией о специфике отрасли обычно владеют маркетологи Компании, то очень желательно, что бы данная работа велась вместе с ними.

Бизнес-тренинги все больше и больше входят в моду. В Москве, Санкт-Петербурге и других крупнейших городах тренинги как вид и метод обучения переживают настоящий бум. Наиболее востребованным продуктом краткосрочного бизнес-образования является тренинг продаж. Стандартный тренинг продаж включает в себя подробный разбор и отработку навыков, которые в совокупности и составляют последовательность основных этапов торговой сделки. Это навыки установления контакта с покупателем, выявления его потребностей, презентации своего товара или предложения, навыки работы с возражениями и завершения сделки.

Однако, несмотря на общую популярность тренингов, отзывы о тренингах со стороны руководителей и участников бывают весьма противоречивыми. В одних фирмах тренинги проходят "на ура", принося максимальную пользу и реально повышая производительность и результативность работы сотрудников, прошедших тренинг. В других - разочарование участников и заказчиков после тренинга создает предвзятое мнение об эффективности этого метода обучения в целом. От чего же зависит эффективность тренинга?

Среди факторов, влияющих на эффективность тренинга, можно отметить такие факторы как квалификация тренера, мотивация участников, наличие поддержки результатов обучения, а также специфика продаж в компании-заказчике тренинга. Остановимся на последнем факторе подробнее.

Дело в том, что программа стандартного тренинга продаж направлена на повышение эффективности деятельности торговых агентов при мелких и не сложных продажах. Такой вид продаж характеризуются следующими особенностями.
невысокая цена покупки;
невысокий риск покупателя;
возможность личного влияния продавца на покупателя;
решение о покупке покупатель принимает единолично;
осуществление продажи, как правило, за одну встречу.

Однако простые продажи в повседневной практике деятельности торговых представителей встречаются достаточно редко, и на пути к заключению сделки необходимо преодолеть множество препятствий. Крупная сделка может потребовать нескольких встреч, растягивающихся на месяцы. Торгового представителя не допускают до лица, принимающего решения или решение о покупке принимается группой лиц. Покупатель вынужден обосновывать свое решение начальникам, собственникам и коллегам. Покупателю необходимо время для того, чтобы принять решение, необходимы новые встречи, новая информация. Большинство встреч с покупателем не дает ясного результата: торговый представитель не получает ни явного заказа, ни явного отказа. Такие сложности приводят к тому, что многие продавцы теряются, ведь привычный алгоритм проведения торговой сделки, привычная "лестница продаж" перестает отражать реальную ситуацию взаимодействия продавца и покупателя.

Если рассмотреть основные этапы прохождения сделки, то мы можем выделить следующие отличия крупных продаж от мелких.

1. Первое впечатление о продавце практически не влияет на процесс продажи.

В мелких продажах на успешность сделки напрямую влияет обаяние или настойчивость продавца. Однако чем крупнее продажи, тем в большей степени эти личностные факторы отходят на второй план, и более важными является коммерческое предложение, с которым приходит торговый представитель к клиенту.

2. Красивая и удачная презентация далеко не всегда гарантирует успешность всей сделки.

Если в случае мелкой продажи убедительный рассказ о своем товаре является залогом успешной продажи, то в случае крупных продаж эмоциональный эффект после презентации быстро проходит, и готовность клиента сразу совершить сделку пропадает уже через небольшое время после презентации.

3. Возражения должны не преодолеваться, а предупреждаться.

В случае крупных продаж любое внезапно возникшее возражение со стороны покупателя способно привести к крушению сделки. Чем опытнее продавец, тем меньше возражений он получает в процессе своей работы, потому что он не борется с возражениями, а предупреждает их.

4. Решение, которое, с точки зрения продавца, полностью устраивает покупателя, нельзя предлагать слишком рано; покупателя надо сначала подготовить.

Если продавец имеет решение, которое способно удовлетворить потребности клиента, то ошибкой со стороны торгового представителя будет предложить это решение в самом начале встречи. Клиент должен "созреть" для того, чтобы это решение было им встречено благожелательно, а не возражениями или отговорками.

5. Любое применение методов завершения сделки должно быть исключительно аккуратным.

Основные методы завершения (закрытия) сделки направлены на то, чтобы в ситуации неопределенности подтолкнуть клиента к взятию на себя определенных обязательств. Однако, чем крупнее эти обязательства, тем более сложным является процесс принятия решения, и тем в большей степени клиент должен быть уверен, что сделка полностью учитывает его интересы. В этом случае клиент воспринимает применение методов закрытия сделки как попытку торгового представителя манипулировать им, что может нанести ущерб долгосрочным деловым отношениям.

6. Оценка результатов встречи в сложных продажах менее однозначна, чем в простых продажах, также более сложно получить обратную связь об эффективности своих действий.

Если в простых продажах есть только два исхода встречи: "сделка состоялась" или "сделка не состоялась", то в сложных продажах все не так то просто. Обычно клиент ведет себя максимально уклончиво, не принимает решение ни на первой, ни на последующих встречах, и торговый представитель может пребывать в замешательстве относительно успешности своих действий.

Таким образом, если программа тренинга не учитывает перечисленных особенностей крупных продаж, эффективность тренинга может существенно снизиться.

Особенности крупных продаж влияют и на эффективность методов подготовки и обучения торговых представителей. В случае крупных продаж обучение навыкам в процессе ролевых игр практически не увеличивает эффективность работы торгового представителя, потому что ролевые игры направлены на улучшение навыков личного взаимодействия с покупателем, а в крупных продажах личная убедительность не является решающим фактором успешности.

В крупных продажах успешны не те торговые представители, которые способны лично влиять на покупателя, обаятельны и убедительны, а в большей мере те, которые способны планировать процесс общения с покупателем и стратегически вести его по всем этапам принятия решения. Поэтому основной упор в обучении необходимо делать на такие элементы деятельности торговых представителей, как планирование продаж и обучение стратегиям продажи. И здесь многократно возрастает роль наставничества, но это уже тема для отдельного разговора.

Термин "гендер" отличается от биологического пола и переводится с английского языка как социальный пол в совокупности с его психологическими, культурными признаками. Следовательно, гендерный маркетинг - это применение маркетинговых инструментов с учетом гендерных различий между потребителями. При этом теория гендера основывается на общественно-социальном институте, который формирует гендер как постоянное взаимодействие женского и мужского миров. Поэтому гендерный маркетинг - это не просто "женский" маркетинг, так как гендер охватывает и мужскую сторону социального взаимодействия. Однако в данной статье мы рассмотрим именно "женскую" составляющую гендерного маркетинга.

Маркетинг, ориентированный на "прекрасную половину" человечества, становится все более актуальным, так как все больше женщин становятся самостоятельными потребителями с высокой платежеспособностью. Поэтому "гендерный" маркетинг является незаменимой составляющей в продвижении многих товаров, причем список наименований этих товаров все более и более расширяется.

По данным экспертов, в 2001 году из всех новых продуктов специально для женщин было разработано 3,6%. Однако в первой половине 2005 года, согласно данным по новым продуктам от Datamonitor (база Productscan Online), этот показатель стал в два с лишним раза выше - 7,9%. Стоит отметить, что увеличение происходит не за счет товаров, традиционно считавшихся женскими,- косметика, белье и пр. Тенденция проявляется теперь и на рынке вина, шоколада, лэптопов, мобильных телефонов, то есть таких товаров, спрос на которые, как считали до недавнего времени, не зависит от пола покупателей.

Особенно эта тенденция проявляется на рынках, которые отличаются традиционно высокой конкуренцией, поэтому производителям приходится придумывать дополнительные имиджевые инструменты для продвижения своих товаров и услуг. Например, на рынок крепких спиртных напитков национальная водочная компания (Украина) запустила "женскую" водку под брендом "La Femme". Гендерная специфика продукта включает неводочную крепость (20°) и фруктовые добавки.

Продвижение мобильных телефонов - другой рынок, где применяется гендерный маркетинг.

Например, кооперация брэндов компании Alcatel и модного журнала Elle привела к созданию телефона Elle Glamphone. Кроме гламурного имиджа камера предлагает конкурентоспособные функции (камера, высокие графические возможности, легкий вес и т. д.). Кроме всего прочего, внутренний дисплей в выключенном состоянии предлагается использовать как зеркальце.

Не отстают от производителей телефонов и операторы мобильной связи. Так, осенью 2005 года "Билайн" вышел на рынок с исключительно женским тарифом и специально разработанным под него телефоном. Тарифный план будет называться "Интуиция" и продаваться вместе со специально произведенным для него эксклюзивным телефоном Samsung E530. Особенностью телефона станет наличие специально настроенного "женского" GPRS-меню - к примеру, с помощью одной кнопки можно будет выйти на сайты распродаж. Модель отличают и другие "женские" характеристики и функции: счетчик калорий, подбор ароматов, биокалендарь.

Другие сферы, где женщины все более активно выступают как потребители - это компьютеры и электронные приборы. Сегодня более 40% всех пользователей Интернета - это женщины. Чтобы женщины не чувствовали себя "обделенными", корейский концерн "Самсунг" предложил потребителям ноутбук яркокрасного цвета.

Другие секторы, в котором применяются "женские" решения - это автомобили. Никто не будет спорить, что женщины испытывают явную неприязнь к автомобильным дилерам, механикам и продавцам магазинов автозапчастей. Они чувствуют их покровительственное, часто насмешливое отношение, боятся быть обманутыми. Согласно статистике, полученной из автошкол, только 25-30 процентов учащихся - мужчины. Почуяв необратимые изменения на рынке, производитель предложил абсолютно новый автомобиль - женский, такой как, скажем, Nissan Micra или же Deawoo Matiz.

Японские автомобильные концерны берут курс на феминизацию торговли, обязав автосалоны обеспечить присутствие продавщиц-консультантов для обслуживания клиенток. Маркетологи в Honda уверены, что в салонах, торгующих их автомобилями, просто необходимо присутствие женщин-консультантов. Специалисты корпорации считают, что покупательницам необходимо гарантировать не только консультации по поводу объема двигателя, но и актуальности цвета в контексте модных тенденций сезона. Очевидно, что женщины автомобилисты, число которых растет все больше и больше, более охотно примут помощь от женщины. В итоге компания приняла решение о введение женских коллективов в каждое из 200 своих представительств по всему миру.

Не отстает от Honda другой лидер японского машиностроения, Nissan Motor Co, который намерен в течение двух лет удвоить количество женщин-продавцов в своих автосалонах. Основной для их решения стало исследование, в ходе которого более половины респондентов сказали, что они предпочли бы, чтобы автомобиль им продавала женщина. Покупатели лучше "реагируют на женщин", потому что они "более искренны в сочувствии к клиентам и в понимании их потребностей".По словам исполнительного директора Nissan Motor Co, в демонстрационных залах количество работников-женщин второй по величине автомобилестроитель Японии уже к 2008 году повысят с 5 до 10%, а в технических отделах женщин станет примерно 20% от числа работающих там мужчин. Сейчас эта цифра составляет 11%.

Подобные тенденции в обслуживании не обошли и российскую столицу. В Москве в 2005 году открыли специальный автосервис для женщин. Женщин-автолюбителей встречает женщина-администратор. В распоряжении клиентки комната отдыха и кафе. Она получает консультации специалиста (женщины), который "поставит" диагноз автомобилю на более понятном для женщин лексиконе. В будущем при женском автосервисе планируется открыть маникюрный кабинет и солярий.

Естественно, при разработке и проведении гендерного маркетинга очень важно чувство меры и учет культурного контекста. Так, исследование, проведенное в Лондоне, показало, что в консервативной Англии почти все покупатели обращались за консультацией только к мужчинам, при этом игнорируя продавщиц, даже если за рулем собиралась сидеть дама.

С другой стороны, при покупке товара важны не только маркетинговые декорации (например, цвет изделия), но и качественные характеристики продукта. Так, например, когда Gillette разрабатывала Venus, линию бритвенных систем для женщин, основное внимание было уделено наиболее подходящей и удобной форме станка, а цвет был выбран только бирюзовый. После того как покупатели оценили существенные свойства и преимущества Venus, Gillette выпустила розовый станок.

Таким образом, состоятельные, амбициозные женщины, стремящиеся к социальному успеху и не зависящие от мужчин,- очень привлекательный сегмент потребительской аудитории, который имеет тенденции к устойчивому росту. Поэтому дальнейшая дифференциация маркетинговых инструментов, в том числе и в зависимости от пола аудитории, является неизбежной тенденцией времени.

Во время стажировки во Франции в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров мне удалось познакомиться с тем, каким образом организована система управления персоналом во Франции.

В рамках программы стажировки для нас были организованы экскурсии - минисеминары на французские предприятия различных отраслей, сфер деятельности и форм собственности. Мы познакомились с работой консалтингового агентства, занимающегося переобучением и трудоустройством высвобождаемых работников, "изнутри" наблюдали за работой гипермаркета "CORA", знакомились с организацией труда на небольшом заводе литейного производства и т.д. Всего мы побывали на восьми предприятиях, и везде встречали теплый прием и искренне желание руководителей принимающих предприятий осветить для нас все интересующие нас вопросы, касающиеся организации работы их предприятия. Так как в нашей группе были представители не только различных городов, но и различных сфер управления предприятием: маркетологи, финансовые директора, директора по продажам. Поэтому нас интересовало практически все, начиная от организационной структуры и заканчивая бытовыми условиями труда на французских предприятиях.

Меня, как специалиста в области управления персоналом, прежде всего интересовали особенности организации системы управления персоналом. В результате получились заметки, которые не претендуют на полноту и на объективный научный анализ и носят, скорее, иллюстративный характер, однако могут быть интересны всем, кто имеет отношение к решению проблем управления персоналом.

Директор по персоналу.

Директор по персоналу есть на каждом французском предприятии. Основное отличие "их" директоров по персоналу от "наших" в том, что в работе их директоров по персоналу львиное место занимает решение социальных вопросов, а также управление заработной платой и различными компенсациями. То есть, если на большинстве российских предприятий определение размера заработной платы находится в компетенции, например, Отдела труда и зарплаты, который находится под управлением финансового директора, то на французских предприятиях за эти вопросы отвечает директор по персоналу. Поэтому, кстати, требования к образованию Директора по персоналу достаточно гибкие, то есть он не должен иметь обязательного психологического образования. Например, когда мы долго допытывались у директора предприятия "GRIS DECOUPAGE", какое образование необходимо иметь человеку, чтобы стать GRH, он сказал, что любое, а когда мы спросили, какое же образование у его директора по персоналу, он ответил, что она "селфмэйдмен", т.е "человек, сделавший себя сам".

Условия труда и заработная плата.

"Франция - это очень социальная страна", как грустно заметил один из директоров, и это налагает очень серьезные обязательства на руководителей по соблюдению интересов и прав его работников. Так, например, уволить человека по инициативе руководства практически невозможно; в этом случае предприятие обязано выплачивать уволенному бывшему сотруднику его среднюю заработную плату за последний год работы в течение 24 месяцев с момента увольнения, или до тех пор, пока он найдет себе новую работу. Т.е. уволенный работник в течение 2-х лет может "сидеть на шее" у своего бывшего предприятия!

За соблюдением политических и гражданских прав работников следят также профсоюзы, которые традиционно сильны во Франции. Также на каждом предприятии действует так называемый "комитет предприятия", который помогает находить общий язык между работниками и собственниками-руководителями при решении спорных вопросов.

Поэтому на французских предприятиях очень низкая текучесть среди работников, а руководителям приходится быть максимально гибкими в управлении: если увольнять работника себе дороже, то надо с ним договариваться!

Наиболее часто используемый способ увязать интересы работника и собственника - это привлечение работников к участию в прибыли. Так, был удивлен, что такое понятие, как переменная заработная плата, на французских предприятиях практически отсутствует. Работник получает четко оговоренные деньги за четкое выполнение своих обязанностей. Единственная премия выдается в конце года из прибыли, полученной предприятием в течение всего года. Вот такая мотивация!

Подбор персонала.

Из бесед с руководителями и работниками, из предоставленных информационных материалов у нас сложилось понимание, что управление во Франции - это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен с точностью почти часовой, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована.

Поэтому и при подборе персонала работник всегда знает, что от него потребуют и что он получит; существуют четко обозначенные направления при найме: on demande (что хочет работодатель), on dinne (что дадут работнику, каковы условия его труда), on exige (что будут требовать с работника).

Так как текучесть персонала во Франции гораздо меньше российской, то и на работу принимаются главным образом выпускники школ, которых предприятие потом "доращивает" до необходимого профессионального и должностного уровня.

Обучение.

По закону любая французская организация с числом служащих более 10 человек обязана тратить не менее 1,6 процента фонда заработной платы на повышение квалификации работников различного уровня. Если эти средства не использованы по прямому назначению, то их изымают в государственный бюджет. Причем обучение должно проводится в рабочее время, и время, затраченное работниками на обучение, оплачивается им как рабочее.

Именно поэтому программы переобучения имеют сильную государственную финансовую поддержку, и крупные компании, в которых занято свыше двух тысяч служащих, могут тратить на цели переобучения и повышения квалификации более 3 процентов фонда заработной платы.

Аутсорсинг.

Привлечение стороннних организаций к процессу управления персоналом широко распространено во Франции. Это вызвано следующими причинами, о которых мы уже говорили: для французского руководителя гораздо проще привлечь к совместному проекту, например, по обучению или переквалификации работников, аутсорсинговую организацию, чем брать работника на постоянное место работы, и после окончания проекта не знать, что с этим работником делать (так как уволить его - себе дороже!).

Поэтому, например, мы не встретили на французских предприятиях менеджеров по персоналу в российском понимании этой должности. Все работы по оценке или обучению персонала передавались на исполнение (аутсорсинг) сторонним организациям.

Таким образом, управление персоналом во Франции имеет свои особенности, которые обусловлены историческим, политическим, социальным развитием французского общества, а также уровнем развития технологий и производства. Безусловно, применить французскую идеологию и подходы к управлению персоналом на российской почве в полном объеме невозможно, однако знание этих особенностей может предложить заинтересованным сторонам новый взгляд на привычные проблемы.

Организационная культура

При оценке необходимости и возможности формирования отдела управления персоналом необходимо учитывать особенности и уровень организационной культуры на предприятии.

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом. Он выделяет четыре типа организационных культур: органическая, бюрократическая, демократическая и партиципативная. Индикаторы, по которым можно отличить один тип организационной культуры от другой, представлены в таблице 1.

Таблица 1. Индикаторы типов организационных культур.

Например, большинство наших предприятий, особенно малого и среднего бизнеса, имеют органическую культуру. Наиболее распространенный сценарий возникновения подобного типа организационной культуры следующий: несколько единомышленников организуют успешный бизнес, который, расширяясь, становится все менее и менее управляемым, так как за всем лично следить уже не хватает ни времени, ни сил, а перейти на предпринимательскую или бюрократическую стадию развития организационной культуры, заменив управление, основанное на личном влиянии, на более технологичные решения, не хватает ни знаний, ни решительности. В результате внедрение технологий управления персоналом в условиях органической культуры может привести к тому, что ранее спаянный коллектив будет дифференцироваться; внутри коллектива будут возникать напряжения, связанные с разделением людей по степени их полезности для организации, а не по длительности их работы на организацию или близости и неформальности общения с руководителями.

Таким образом, при создании службы управления необходимо учитывать особенности, которые накладывает организационная культура предприятия на формирование и функции отдела по управлению персоналом.

Стратегия предприятия.

Необходимо постоянно помнить, что любые мероприятия по управлению персоналом должны служить достижению стратегических целей предприятия, являясь элементами стратегии управления персоналом. Стратегия управления персоналом является функциональной по отношению к генеральной стратегии предприятия, представляя собой систему взаимосвязанных целевых установок, направленных на достижение генеральных целей предприятия.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

1. определение целей управления персоналом. При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

2. формирование идеологии и принципов работы с персоналом. Идеология работы с персоналом должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Очевидно, что по мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология управления персоналом предприятия может уточняться;

3. определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Кадровая политика предприятия базируется на кадровой стратегии компании и отражает стратегические цели долгосрочного и среднесрочного характера. Она разбивается на политики в следующих функциональных направлениях:
1. Политика в области отбора и найма персонала;
2. Политика адаптации и удержания персонала$
3. Политика кадрового мониторинга;
4. Политика в области оценки и аттестации персонала;
5. Политика обучения и развития персонала;
6. Политика мотивации и стимулирования персонала.

Явное формулирование этих политик в совокупности с желаемыми результатами, которые руководство желает получить в ходе реализации этих политик, позволяет успешно сфокусировать деятельность Отдела Управления Персоналом на наиболее важных приоритетных направлениях деятельности.

Две задачи.

Формирование системы управления персоналом включает в себя решение двух задач:
1. Организационное оформление отдела управления персоналом;
2. Выделение функций по управлению персоналом и передачу их отделу управления персоналом.

В какой последовательности решать эти задачи? В противоположность более традиционному способу, - сначала формируется отдел, набираются люди, которые потом "озадачиваются", - в настоящее время более эффективной признана другая стратегия формирования отдела управления персоналом: сначала определяются основные функции, которые должны выполняться отделом управления персоналом, после этого с учетом выявленных функций происходит организационное формирование отдела управления персоналом.

Для определения функций, которые должен выполнять формирующийся отдел управления персоналом, целесообразно провести организационно-функциональную диагностику. Эта процедура состоит в полном описании выполняемых функций в отношении управления персоналом, и последующем сравнении того, "что есть" с тем, как "должно быть".

Например, необходимо оценить выполнение следующих важнейших функций:
определение общей стратегии управления персоналом;
планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
привлечение, отбор и оценка персонала;
повышение квалификации персонала и его переподготовка;
система продвижения по службе (управление карьерой);
высвобождение персонала;
построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
реализация социальной политики и социальных услуг;
управление затратами на персонал и т.д.

Естественно, что этот список можно расширять и конкретизировать, однако для эффективного формирования и функционирования Отдела Управления Персоналом необходимо получить ответы на вопросы:
все ли вышеперечисленные функции выполняются,
должны ли они выполняться отделом управления персоналом,
если они не выполняются, то кто отвечает за выполнение этих функций.

Аутсорсинг.

Аутсорсинг - это термин, который означает передачу некоторых функций предприятия на выполнение сторонним организациям. Для выяснения необходимости аутсорсинга в работе службы управления персоналом, необходимо определить, работать ли с кадровыми агентствами по отбору персонала, или заниматься отбором и подбором самостоятельно? Иметь ли собственного тренера или специалиста по обучению, или привлекать сторонние организации для проведения обучения и тренингов? Чтобы ответить на эти вопросы, одной управленческой интуиции недостаточно; наиболее эффективным методом для выбора той или иной формы работы является методика анализа управленческих решений "затраты - результативность".

Можно отметить, что передача многих функций на выполнение сторонним специалистам, пусть даже и профессионалам, не вызывает у руководителей большого энтузиазма, так как по их мнению, лучше иметь более слабого, но "своего" специалиста. Однако дефицит и высокие цены на высококлассных специалистов приводит к тому, что в настоящее время заметна тенденция к росту спроса на консалтинговые услуги и услуги по аутсорсингу, особенно по решению задач, связанных с управлением персоналом.

1. менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации.

2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям (контрактам), включая коллективные договоры. Обычно он выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки.

3. менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации - обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Если сопоставить предложенную классификацию профессиональных ролей менеджера по персоналу с типами организационной культуры, то получим следующую картину (см. таблицу)

И если такая фигура, как инспектор Отдела кадров, не вызывает у руководителей никаких вопросов, то функции, статус и полномочия таких фигур, как менеджер по персоналу и заместитель директора по персоналу нуждаются в небольшом комментарии.

Менеджер по персоналу.

Какие же основные задачи менеджер по персоналу может решать в организации?

Наиболее распространенные и востребованные задачи менеджера по персоналу - это отбор и подбор работников на вакантные места (или при ротации кадров). При решении этой задачи менеджер по персоналу оценивает пригодность кандидата к выполнению планируемой работы, а также его деловые и профессионально важные личностные качества. Другая задача, тесно связанная с первой - это формирование команды: подбор работников, которые психологически максимально подходят друг к другу и одновременно соответствуют задаче, решаемой подразделением организации. Задача подбора и формирования команд решается как путем индивидуальной работы, так и с использованием специальных групповых занятий.

Еще один раздел работы менеджера по персоналу - оценка профессионально значимых для сотрудников организации качеств, а также помощь работникам (в том числе и руководителям) в формировании этих качеств.

И, наконец, для многих организаций в последнее время становится актуальной изучение нравственного потенциала работников. Руководители могут ожидать от менеджера по персоналу объективной оценки этого потенциала и прогноза возможных действий работника, способных нанести организации какой-либо ущерб.

Очевидно, что для того, чтобы иметь способности и возможности решать вышеобозначенные проблемы, менеджер по персоналу должен соответствовать определенным требованиям. Он должен иметь высшее образование, а также обладать определенными личностными качествами, то есть должен удовлетворять критериям профессиональной пригодности. Во внешнем поведении это - умение вести себя открыто и доброжелательно, умение ясно выражать свои мысли, внешняя уравновешенность, широта интересов, в мышлении это - примерно одинаковое соотношение как аналитического, так и интуитивного стилей восприятия и переработки информации.

Для определения оптимальной загрузки менеджера по персоналу необходимо оценить его временные и трудозатраты. Приведем нормативы на некоторые виды деятельности менеджера по персоналу. Так, например, на психологическую диагностику одного человека без написания итогового заключения требуется не менее одного часа, а с написанием итогового заключения объемом 1-2 страницы нужно не менее одного рабочего дня. Снижение этих нормативов способно резко ухудшить качество работы менеджера по персоналу и достоверность получаемых им оценок и результатов. Особенности работы менеджер по персоналу зачастую связаны с тем, что его работа подразумевает выполнение определенных профессиональных этических стандартов, например, соблюдения принципа конфиденциальности, принципа благополучия обращающегося человека. Однако нередко подобные условия работы менеджера по персоналу вступают в конфликт с его нацеленностью на решение задач, стоящих перед организацией в целом, что может стать причиной как внутренних конфликтов у менеджера по персоналу, так и непонимания с руководством.

Директор по персоналу.

Директор по персоналу (заместитель директора по управлению персоналом) входит в высшее руководство организации, и решает следующие задачи:
определяет кадровую политику предприятия,
контролирует процесс и результаты удовлетворения потребности организации в необходимом персонале;
контролирует подготовку, переподготовку, обучение, повышение квалификации персонала;
отвечает за создание благоприятного социально-психологического климата, управляет организационной культурой;
обеспечивает информационной поддержкой все службы предприятия (о вновь принятых или уволенных сотрудниках, о правонарушениях, о событиях, важных для работников организации и организации в целом),
участвует в разработке стратегии организации.

В западных компаниях высокий управленческий авторитет и большой административный "вес" директора по персоналу обусловлен тем фактом, что одной из основных его функций является разработка и проведение мотивационной политики и политики управления вознаграждением работников. Однако в российской практике эти функции выполняет руководитель финансового подразделения, что увеличивает его внутренний административный "вес", и соответственно пропорционально уменьшает потенциал влияния директора по персоналу.

Поэтому обычно директор по персоналу является наиболее "легкой" фигурой среди топ-менеджеров - с наименьшим числом подчиненных сотрудников, а также с ограниченным доступом к управлению финансовыми потоками. Однако достижение организацией определенного уровня развития требует, чтобы такая управленческая фигура как директор по персоналу имела реальные рычаги управления и высокий внутренний "вес" в организации, поэтому автору известны примеры, когда в результате реформирования системы управления финансовый директор, сохраняя свои прежние функции по формированию и распределению фонда заработной платы, а также по проведению политики стимулирования и мотивации, переходил на должность директора по персоналу, при этом всю работу по психологическому сопровождению технологий управления персоналом (отбор, управление корпоративной культурой) выполнял менеджер по персоналу, а новый финансовый директор занимался финансовым планированием, контролем за работой бухгалтерии и не вмешивался в реализацию политики вознаграждения и стимулирования.

Управление по целям.

Современные системы управления базируются на точном учете и контроле как за деятельностью сотрудников, так и за эффективностью этой деятельности. В стабильных условиях западной экономики технологичность процессов управления приводит к тому, что практически каждый работник имеет разработанные нормативы для каждого направления своей деятельности. Наличие таких стандартов обязательно не только в производстве или продажах, но и в работе обслуживающих подразделений, к которым относятся отделы управления человеческими ресурсами (Служба персонала) или, например, служба маркетинга.

В российских компаниях о таких стандартах можно только мечтать. Необходимость в контроле за деятельностью работников приводит к тому, что западные технологии управления переносятся на российскую почву. Одной из таких технологий является система "управления по целям". Эта система основана на том принципе, что при оценке работы подразделений достигнутые ими результаты сравниваются с показателями, запланированными ранее. В этом случае оценка работы отделов и подразделений, которые принято относить к обслуживающим - к которым относят и Службу персонала - многими руководителями воспринимается как затруднительная, так как выработать количественные критерии, сходные с показателями, например, коммерческого отдела - объем продаж или величина клиентской базы - в этом случае не так просто. Поэтому для оценки работы Службы персонала используются качественные критерии. В качестве таких показателей могут использоваться определенные задачи, которые Служба персонала должна выполнить за определенный период времени. В этом случае план работы Службы персонала может выглядеть следующим образом (пример приведен в таблице). Управление организационной культурой

ФОТ СП = ФОТ Базовый * Сумму весовых коэффициентов

Другой метод планирования работы службы персонала состоит в разделении работ службы персонала на две группы:
1. Оценка текущей работы,
2. Оценка периодической работы.

Планирование текущей работы.

Среди той работы, которая ведется менеджером по персоналу постоянно, наибольший временной объем занимает работа по рекрутингу. Ответ на входящие звонки, прием кандидатов, собеседование, тестирование, размещение объявлений, обзвон потенциальных кандидатов - все это занимает много времени. Действенным инструментом по контролю за эффективностью деятельности по рекрутингу является кадровая заявка, т.е. документ или анкета, которую заполняет руководитель подразделения, в которое требуется найти работника.

Среди показателей, необходимых для ежемесячной оценки деятельности Службы персонала наиболее часто используются показатели, приведенные в таблице.

Планирование периодической работы.

Под периодической работой мы можем понимать те виды работ, которые не необходимо выполнять ежедневно, т.е. которые могут носить сезонный или периодический характер.

Среди них можно отметить следующие мероприятия:
1. аттестация персонала;
2. обучение персонала;
3. празднование торжественных дат;
4. проведение социально-психологических исследований и т.д.

Специфика планирования этого и других мероприятий состоит в то что готовится к ним необходимо заранее, например,: как минимум за месяц до мероприятия необходимо написать сценарий мероприятия, расписать бюджет, уведомить участвующие в мероприятии отделы и стороны и т.д.

Для примера приведем календарный план-график мероприятия по маркетингу персонала, например, по исследованию мотивации и удовлетворенности работой, изучению других социально-психологических аспектов деятельности коллектива, изучение корпоративной культуры (см. таблицу).

Задача руководителя Службы персонала - все планируемые мероприятия собрать и разложить в нормальный календарный план. В самом общем виде типовой год персональщика составляется в виде графика, по горизонтали которого указываются временные периоды года, а по вертикали - в хронологическом порядке - этапы проведения мероприятий по управлению персоналом.

Чем должен заниматься Служба Персонала в любой момент времени в течение года с точностью до недели (вторая неделя января, третья неделя мая...)? По графику можно сделать любой срез по времени и проверить результаты. При наличии такого графика руководителю Службы персонала психологически легче работать, потому что он выходит из режима текучки: "завезли товар - опять аврал" и имеет возможность для выработки стратегического видения. У него есть заготовки всех процедур и процессов, и ему остается лишь вовремя отдать распоряжение своим сотрудникам. Другим преимуществом предложенной системы календарного планирования работы Службы персонала является то, что руководителю явно видно, чем же занимаются его сотрудники в течение всего календарного года.

Таким образом, общая оценка работы службы персонала складывается из оценки периодической и текущей работы. Материальное вознаграждение работников Службы персонала также будет состоять из двух частей: соответствующее текущей работе и соответствующее успешности выполнения периодической работы.

ЗП = ЗП базовая текущая * К1 + ЗП базовая периодическая * К2;
где К1 и К2 - соответственно коэффициенты успешности выполнения текущей и периодической работы.

Очевидно, что в зависимости от специфики работы возможны различные варианты соотношения размеров базовой заработной платы за выполнение текущей и периодической работы, также возможно несколько вариантов расчета коэффициента успешности выполнения.

Однако как и любой другой ресурс, персонал нуждается в учете и контроле. Сложность этой задачи определяется тем, что человеческий фактор является максимально сложным и непредсказуемым. В этом отношении работа с персоналом весьма похожа на работу маркетолога; и том и в другом случае, по меткому выражению Дж. Траута, "полем сражения" являются умы людей, будь то потребители товаров и услуг, в случае классического маркетинга, или работники предприятия, в случае управления персоналом.

Отметим, что, применительно к персоналу, маркетинговый подход эффективен как в случае философии - стратегии: мы работаем с персоналом как с рынком, на котором действуют законы спроса-предложения, так и в случае тактики: применения практических маркетинговых методов анализа. И действительно, такая область экономической науки, как маркетинг персонала, получает все большее и большее развитие, постоянно доказывая свою эффективность.

Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала - это особая функция службы управления персоналом, которая направлена на увеличение конкурентоспособности предприятия путем "улучшения" ее человеческих ресурсов за счет выполнения следующих функций:

1. Внешне-коммуникационная функция выражается во взаимодействии с рынком труда в том регионе, где расположено предприятие. Основными в этом направлении являются следующие задачи: достижение привлекательности работодателя для потенциальных работников посредством коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка) потенциальных работников посредством проведения различных мероприятий.

2. Внутренне-коммуникационная функция маркетинга персонала реализуется непосредственно во взаимодействии с работниками организации.. Эти функция разбивается на следующие частные задачи: формирование стандартов информационного взаимодействия внутри компании, управление информационным взаимодействием внутри компании, работа над повышением имиджа предприятия в глазах собственных работников и т.д. Стратегической задачей, результатом выполнения внутренне-коммуникационной функции является формирование требуемой организационной культуры. С другой стороны в результате двусторонней коммуникации мы получаем информацию о мотивационных, демографических, профессиональных особенностях персонала, динамике их изменения, а также о таких факторах, как удовлетворенность работой, распределение мотивационных типов среди работников предприятия, изучение имиджа организации и руководства среди работников и т.д.

3. Информационно-аналитическая функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам работников предприятия. Можно сказать, что те данные и показатели, которые мы получаем в результате проведения внутренней и внешней коммуникационной политики, на этом этапе структурируются и объединяются в единую информационную базу, которая реализуется в том числе в виде статистики трудовых ресурсов.

4. Прогностическая функция маркетинга персонала является инструментом стратегического и тактического планирования. Она выявляет потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а также определяет наиболее эффективные методы покрытия потребности в персонале.

В данной статьи мы рассмотрим результаты реализации одной из функций системы маркетинга персонала, а именно внутренне-коммуникационной функции в той части, которая касается изучения удовлетворенности работой работников предприятия.

Удовлетворенность работой.

Существует общепринятое мнение, что люди, испытывающие большую удовлетворенность своей работой, дольше работают на своих должностях, реже отсутствуют на работе и лучше ее выполняют. Между уровнями абсентеизма и текучести кадров и удовлетворенностью работой существует умеренная, но достоверно установленная отрицательная корреляция.

Однако вопрос о связи между уровнем выполнения работы и удовлетворенностью работой является более сложным. Такая гипотеза "довольный работник - это хороший работник" кажется весьма привлекательной, но она не находит эмпирического и экспериментального подтверждения. Сначала индустриальные психологи пытались найти прямую зависимость между двумя этими переменными, однако корреляции установлено не было. Также неизвестно, среди этих факторов - "удовлетворенность работой" и "выполнение работы" - какой из них является причиной, а какой - следствием, то есть: "человек хорошо выполняет работу, потому что она ему нравится," или "чем больше работа нравится человеку, тем лучше он ее выполняет". Так или иначе прямой каузальной зависимости между двумя этими переменными обнаружено не было, то есть не было получено доказательств того, что большая удовлетворенность работой улучшает выполнение работы.

Однако исследователи обнаружили данные, которые позволяют предположить, что характер связи между удовлетворенностью работой и ее выполнением зависит от третьей переменной - от вознаграждений.

Так, например, в одном из лабораторных экспериментов была получена как положительная, так и отрицательная корреляции между удовлетворенностью работой и ее выполнением посредством, манипулирования зависимостью между выполнением работы (зависимая переменная) и формальным вознаграждением в виде денежной премии (независимая переменная) за выполнение работы. Согласно гипотезе о существовании причинно-следственной связи между удовлетворенностью работой и ее выполнением, в течение второго часа выполнение работы должно было больше всего улучшиться у тех испытуемых, которые в конце первого часа сообщали о наибольшей удовлетворенности. Вопреки ожиданиям, наилучшего выполнения работы в течение второго часа эксперимента достигли те испытуемые, которые получили премию в конце первого часа! Таким образом при использовании соответствующих систем вознаграждения между удовлетворенностью и выполнением работы будет существовать положительная связь. Однако распространять полученные результаты на всех без исключения работников было бы преждевременно, так как для некоторых работников удовлетворенность работой не связана с получением вознаграждения за хорошее выполнение работы.

Исследование удовлетворенности работой.

В практической области изучение факторов отношения работников к тем или иным факторам полезно с точки зрения оценки уровня развития организационной культуры, с другой стороны, обратная связь от работников, которая может принимать вид неудовлетворенности работой, является ценной информацией, которая позволяет направить внимание руководства на решение выявленных в результате опроса проблем с целью улучшения деятельности предприятия в целом. Именно поэтому изучение удовлетворенности рабочей ситуацией более информативно, чем изучение удовлетворенностью работой.

Для практических целей целесообразно использовать следующие факторы рабочего окружения, которые влияют на успешность и качество выполнения работниками порученной им работы.

1. Квалификация работников, с которыми вам чаще всего приходится иметь дело
2. Качество работы смежных подразделений
3. Морально-психологический климат в коллективе
4. Компетентность непосредственного руководителя
5. Условия труда, качество обеспечения
6. Возможность для повышения квалификации и профессионального роста
7. Квалификация ваших подчиненных, коллег
8. Компетентность управления компанией в целом
9. Ваше участие в обсуждении и решении вопросов, касающихся Вашей деятельности
10. Соответствие уровня оплаты труда объему и сложности вашей работы
11. Наличие необходимой самостоятельности в работе
12. Отношение руководства к вашим инициативам и предложениям

Автору на протяжении своей работы консультантом в разных организациях и коллективах проводил исследования уровня удовлетворенности работой.

Вот такие данные были получены на различных предприятиях. И хотя усреднение этих данных без учета факторов, которые выделяют сегменты, таких как пол, возраст, стаж работы, напоминает пресловутую "среднюю температуру по госпиталю", полученные усредненные данные также могут быть весьма интересны.

Для иллюстрации приведем данные опроса, полученнные в результате исследования работников администрации одного из районных центров, агентов по недвижимости, мастеров и производственных рабочих одного из крупных воронежских промышленных предприятий, а также работников одного из предприятий народных промыслов одного из районных центров.

1. Самая высокая удовлетворенность у работников агентства недвижимости, а самая низкая - у производственных рабочих.

2. Наибольшая неудовлетворенность (по сравнению с другими факторами) у работников администрации.

3. Работники администрации по сравнению с другими исследуемыми предприятиями видят большие "возможности для повышения квалификации и профессионального роста", в то время как для агентов по недвижимости этот фактор является самым большим источников неудовлетворенности.

4. По такому показателю, как "Соответствие уровня оплаты труда объему и сложности вашей работы" вне конкуренции агенты по недвижимости, которые указывают на гораздо большую удовлетворенность заработной платой и вознаграждениями по сравнению с другими работниками.